La respuesta no es obvia, ni en uno ni otro sentido. Lo que es evidente es la necesidad de analizar el problema, ya que según Nielsen, las redes sociales y blogs suponen el 23 por ciento de nuestro tiempo on line, más que el correo electrónico y leer noticias. Y aunque la gran mayoría de los consumidores (89 por ciento) utilizan los buscadores para buscar productos y servicios durante el ciclo de compra, el 42 por ciento mantiene vinculaciones con las marcas en las redes sociales

Dada la omnipresencia de los medios de comunicación social y el impacto potencial que puede tener en las actividades empresariales, algunos expertos recomiendan que los Consejos de Administración presten más atención a la información intercambiada en estos sitios. Por ejemplo, Fay Feeney aboga porque los Consejeros utilicen los medios de comunicación social como herramienta para conectar y entablar un diálogo con las diferente partes interesadas en las empresas . Del mismo modo, Lucy Marcus explica que los medios sociales existen con independencia de la participación de los Consejos de Administración y no actuar en consecuencia puede conducir a la difusión de información factual errónea o a rumores, que después la empresa tendrá problemas para corregir.

 

Siguiendo a David F. Larcker, Sarah M. Larcker y Brian Tayan (quienes han publicado un excelente estudio al respecto para el Stanford Center of Entrepreneurial Studies), en el lado de las razones para defender que los Consejos de Administración utilicen Social Media, podemos citar:

1.- Los Consejeros son responsables de la supervisión de la compañía, lo que incluye el seguimiento y asesoramiento del equipo de Alta Dirección, ya que desarrolla e implementa la estrategia corporativa. La información obtenida a través de los medios sociales puede proporcionar una visión única y relevante sobre el éxito de estos esfuerzos y complementar los tradicionales indicadores de rendimiento (KPI) que los Consejeros  utilizan para evaluar la gestión y fijar los bonos

2.- La información obtenida a través de los medios sociales pueden alertar al Consejo de Administración de los riesgos que enfrenta la organización de una manera que no está disponible actualmente. Estos riesgos pueden incluir:

• Riesgo operacional: ¿cómo la compañía está expuesta a interrupciones en sus operaciones.

• El riesgo de reputación: ¿cómo son protegidas las marcas de la compañía y la reputación corporativa.

• El riesgo de cumplimiento: la eficacia con que la empresa cumpla con las leyes y reglamentos.

Sin embargo, Larcker también proporciona numerosas razones para desaconsejar el uso de Social Media por los Consejos de Administración:

1.- Las responsabilidades del Consejo de Administración son distintas de las del equipo de Alta Dirección. Los Consejeros deben asesorar sobre la estrategia corporativa, el modelo de negocio y la gestión de riesgos, pero no se espera que manejen directamente esas actividades, por lo que revisar la información proveciente de los Medios Sociales podría invadir el ámbito de actuación de la Alta Dirección.

2.- En el cumplimiento de sus obligaciones de vigilancia, la normativa establece expresamente que el Consejo de Administración debe basarse en la información proporcionada por la Alta Dirección y, a menos que existan evidentes señales de falta de confiabilidad en a gestión, no está previsto que el Consejo de Administración utilice medios alternativos para informar sus decisiones.

3.- La información obtenida a través de los Medios Sociales en muchos casos es inexacta, por lo que necesita de filtros y contrapresos claramente prestablecidos.

4.- Los miembros del Consejo de Administración y especialmente el Consejero Delegado (aka, CEO), pueden caer fácilmente en la tentación de interrelacionarse directamente con el entorno de la compañía a través de los Medios Sociales y ya ha habido demasiados casos en los que el CEO ha usado este posibilidad para tratar de manipular el valor de las acciones de la compañía, que no olvidemos es la parte más determinante de si retribución

Los citados investigadores de Stanford GSB señalan que sus datos muestran que la Alta Dirección agradecería la participación de los Consejos de Administración en el análisis de los Medios Sociales. En este sentido, hay un estudio de Deloitte que señala que el 58 por ciento de los altos ejecutivos creen que el riesgo de reputación asociado con los Medios Sociales debiera ser una cuestión a tratar en el Consejo de Administración. Sin embargo, apenas un 17 por ciento de las empresas -y son datos de Estados Unidos- dispone actualmente de un programa para capturar y trata esa información. De entre ellas, como en muchas otras cosas, destaca Procter & Gamble, quien ha desarrollado un panel que utiliza el análisis bayesiano para explorar los blogs, tweets y otros medios de comunicación sociales para sistematizar el sentimiento de los consumidores sobre sus productos y la fortaleza de la marca medida. Como ejemplo de lo contrario, si Eli Lilly hubiera prestado a los mensaje on line anónimos de su fuerza de ventassobre la práctica de vender Zyprexa (un medicamento antipsicótico) fuera de las indicaciones para el tratamiento de la demencia aparecidos meses antes de que la noticia saltara a los medios de comunicación, se hubiera ahorrado muchos problemas. O si Nestlé hubiera escuchado las múltiples críticas recibidas en comunidades on line por realizar el aprovisionamiento de aceite de palma (un ingrediente principal en muchos de sus productos, incluyendo Kit Kat, Crunch y las barras de caramelo) de un proveedor de Indonesia acusado de destruir las selvas tropicales, no hubiera tenido después verse obligada a emitir una disculpa pública y reorientar tardiaente su cadena de suministro a proveedores comprometidos con la sostenibilidad.

En mi opinión, la monitorización de los Medios Sociales es una clara responsabilidad de la Alta Dirección de la compañía, que debe desarrollar los modelos y métricas adecuados para ello. Lo que significa entender de vender el mundo on line y tener un visión integradora y global, no una visión advenediza de la realidad de la comunicación en múltiples direcciones y asíncrona que las nuevas tecnologías permiten. Por ello, se trata de contemplar tanto todos los medios propios de dialogo con los clientes y resto de «stakeholders»; las redes sociales strictu sensu; y otros elementos clave, como pudiera ser el volumen de consultas de marca en buscadores y los otros términos consultados por el usuario en la misma sesión en la que ha realizado una consulta de marca. Pero las conclusiones de esa monitorización y análisis no deben quedarse en el ámbito de la Alta Dirección sino que deben ser parte obligatoria de la información que recurrentemente se facilite al Consejo de Administración, como un elemento más necesario para el desarrollo de sus competencias de vigilancia, supervisión y asesoramiento.

La única excepción que plantearía a la capacidad de la Alta Dirección de desarrollar su propio modelo viene dada por aquellas compañías participadas mayoritariamente por Fondos de Capital. En estos casos considero mucho más eficiente que sea el propio fondo quien desarrolle un único modelo de análisis de los Medios Sociales y lo haga obligatorio para todas sus sociedades participadas, para así contar con información consistente y homogeneiza sobre esta materia, al igual que sucede con la información financiero-contable.

Una primera aproximación al citado modelo podría ser la siguiente: