En este artículo de opinión reflexiono sobre cómo mucho actores turísticos se olvidan de que el elemento clave de la industria turística son las «Operaciones» (tecnología, procedimientos y recursos humanos); y que el centro de toda la actividad, lo que la justifica, son los viajeros.
Quien de verdad conoce el negocio turístico sabe que hay dos premisas básicas para el éxito en el mismo:
- Ser brillante en las Operaciones.
- Interiorizar que el viajero es el que da sentido a la industria y actuar en consecuencia.
En puridad habría que incluir una tercera premisa como es cumplir con la legalidad vigente, pero desgraciadamente la experiencia nos ha demostrado que en muchos casos actores turísticos han crecido y prosperado bordeando la legislación y aprovechando las zonas grises de la misma.
El negocio turístico, en todos sus verticales y en las diferentes fases del viaje, está marcado por las Operaciones, que son complejas y exigen una acertada combinación de tecnología, procedimientos óptimos y personal profesional bien formado y motivado.
Erróneamente se ha considerado que la evolución de la tecnología es suficiente para mejorar las Operaciones. No es cierto, solo es uno de los tres factores, que están estrechamente interrelacionados, lo que significa que si falla uno de los tres se deteriora el resultado final del conjunto.
Por otra parte, el negocio turístico, en su configuración, debe tener como objetivo paradigmático al viajero, centrándose en satisfacer sus necesidades de forma óptima. Evidentemente en ese empeño pueden satisfacerse otros objetivos, como la mejora económico-social de un destino o la explotación y conservación del patrimonio, pero no deben usarse para configurar el negocio turístico.
Las premisas anteriores, que parecen simples y que debieran permear en toda la actividad de los actores turísticos, sin embargo son obviadas en muchos casos. Incluso, y ello agrava el problema, se crea una dicotomía entre la propuesta de valor real provista y la publicitada, en la que se incrustan conceptos genéricos de moda, como los objetivos ODS, etc…
Para ilustrar lo antedicho nada mejor que traer a colación algunos ejemplos reales, sin ánimo de exhaustividad, vividos en primera persona, que ayudarán a formar una imagen global:
1) Un aeropuerto debe diseñarse para que el viajero pase el menor tiempo en el mismo, las Operaciones deben diseñarse para reducir al máximo los tiempos de facturación, seguridad, inmigración, embarque, desembarque y recogida de equipajes. Sin embargo, nos encontramos con:
a) Accesos a las puertas de embarque y a la salida que obligan a pasar por tiendas y zonas comerciales y de restauración
b) Tiempos de facturación en mostrador superiores a 15 minutos por uso de sistemas informáticos obsoletos.
c) Escasez de personal en los filtros de seguridad, lo que genera colas cuando hay máquinas sin personal para atenderlas.
d) Escasez de personal en los puestos de control, que no son atendidos en toda su capacidad a pesar de las colas.
e) Crear cuellos de botella en el acceso a la zona de embarque con el uso de perros policía.
f) Tratamiento indiferenciado de viajeros de turismo y negocio, y de aquellos que se desplazan por otros motivos y pueden suscitar riesgos de seguridad o de entrada ilegal en el territorio. Usar los mismos procedimientos para ambos es un craso error cuando la tecnología permite cribados previos. Eso hace que se olvide que el viajero es un cliente del destino al que viaja, que debe ser atendido como tal y no cómo un potencial delincuente, lo que significa que su tiempo y su experiencia de viaje importan. Por ejemplo, un error del funcionario en la toma de huellas que implica un volcado erróneo al sistema, a pesar de tener un ESTA previo, conlleva que el viajero deba pasar horas en una sala de revisión para descubrir, al ser finalmente revisado, que el problema se había subsanado solo.
2) La experiencia de alquiler de un coche debe ser lo más corta posible, cuando se cuenta con reserva previa. Sin embargo nos encontramos con:
a) Se obliga al cliente a pasar por la oficina del aeropuerto para formalizar la reserva, esperando largas colas y con tiempo de transacción alto motivado por sistemas informáticos antiguos o no integrados, y por el objetivo de un upselling obsesivo.
b) El procedimiento de revisión del contrato a la salida del parking es un cuello de botella.
c) El sistema de shuttle solo funciona si el rent a car tiene suficientes autobuses o vans y el acceso al aeropuerto no está habitualmente atascado, lo que incluso hace que los viajeros se bajen en una terminal anterior y vayan andando a la suya.
3) La experiencia en un hotel debe suponerle el menor estrés posible al cliente. Sin embargo, nos encontramos con:
a) Obligación de pasar por Recepción y hacer cola para registro y llave, en lugar de tener una solución digital.
b) Obligación de pasar por Recepción para liquidar la habitación.
c) Desconocimiento del personal de los sistemas informáticos en relación a reservas de terceros distribuidores. Por ejemplo, afirmar que una reserva hecha por una OTA no puede tener 2 habitaciones en la misma, obligar a hacer una segunda reserva directa y luego encontrarse el cliente con un cargo de no show por 1 habitación y tener que volver a perder el tiempo en Recepción para arreglarlo.
d) No limpieza diaria de la habitación si no se reclama.
e) Para una ampliación de estancia in situ en la Recepción tener que hacerla on line en la web del hotel por no tener acceso a esa tarifa el recepcionista.
f) Fee adicional para uso de las instalaciones del resort.
g) Conmixión de las zonas de paso y de servicio al cliente con espacios de ocio o restauración, generando confusión, ruido y pérdida de tiempo.
4) En un vuelo debe primar llegar al destino en el menor tiempo posible, de forma cómoda con la mejor relación precio. Sin embargo nos encontramos con:
a) Las duraciones previstas de los vuelos son superiores a las reales para lograr una falsa sensación de puntualidad.
b) No se aplican de forma consistente procedimientos científicos de embarque y desembarque del pasaje incluyendo el manejo del equipaje de a bordo.
c) Se ha llevado al paroxismo el unbundling de la tarifa, cobrando por elementos que debieran ser intrínsecos a la misma.
d) Se ha mejorado el marketing de los productos y el servicio de a bordo pero no la calidad de los mismos.
En conclusión, resulta clave que los actores turísticos, en el diseño y ejecución de su negocio turístico, elaboren y pongan en práctica los procedimientos adecuados, apoyados en la tecnología que los soporte adecuadamente, en coordinación con el personal adecuado, entendiendo que tanto la tecnología como los procedimientos y la actuación del personal sólo tienen sentido si están orientados al cliente, al viajero, que es la razón de su existencia. Desgraciadamente muchas veces la burocracia y la ineficacia, hijas bastardas de los malos procedimientos, de tecnologías mal elegidas y peor implementeadas y de un personal no formado y demotivado, se convierten en la norma de la relación con el viajero, al que se le ningunea y se le exprime. Esta desaconsejable situación se ha recrudecido tras la pandemia, ya que bajo el manto de la inflación se ha encubierto un aumento exagerado de los precios, que no ha venido de la mano de un aumento de la calidad, deteriorándose un parámetro clave del valor percibido del negocio turístico, la relación calidad/precio, como siempre ha defendido mi maestro, el Prof. Dr. Julio Gonzalez-Soria, tanto en sus tiempos en Iberia como en Mundicolor.
